东风商用车公司“固本强基的内涵式提升”——油罐车、流动加油车

　　2012年3月7日，东风商用车公司车架厂举办“挑战质量零缺陷”誓师大会，向新的质量目标发起冲锋。截至目前，该厂产品后工程不良已经降至3.41%，比2011年底的9.4%又有了大幅下降，离今年制定的2%的必达目标也更近了一步。
　　自2009年该厂紧抓降低产品后工程不良工作以来，每一年，车架厂都向着看似不可能完成的目标迈进了一步，也创造了一项又一项优异的成绩——2009年从29.84%下降到25%，2010年稳步下降至19.9%，2011年提出降至个位数的挑战目标，最终实现了9.4%的突破。
　　“追求卓越品质是几代东风车架人的梦想。”东风商用车公司车架厂厂长张戈说，车架厂坚持用课题达成来解决质量难题，仅2011年，车架厂就提出并达成了28个课题、60项对策。在化解“痼疾”的同时，车架厂也十分重视预控。张戈说，与其被动地等待问题、解决问题，倒不如主动“先下手”，积极地做预防。据介绍，自2009年8月以来，车架厂每个月都要召开生产平衡会，现在已经逐步成为“规定动作”——每次会议都要提出工艺预案、生产预案和质量预案，把已经发生了的后工程不良与现生产产品结合起来，对可能发生的质量问题进行提前预控，并且将预控措施分解到班组、工序，甚至是岗位，在生产之前就筑起质量问题“防火墙”。
　　与此同时，该厂还将质量体系建设延伸到了外委供应商，不仅对外委生产的零件入场施行严格的准入检查，还加强了对外委供应商的管理，帮助外委供应商制定严格的标准作业指导意见。
　　张戈说，与产品质量取得的突破性提升相比，他同样看重员工质量意识的提高，“在设备条件由于条件和规划的限制不能及时更新的背景下，员工的素质是这场战役成败与否的重要因素”。
　　随着人工成本的不断上涨，如何继续保持稳健经营，提高人事效率是摆在车架厂管理者面前的重大课题。
　　2011年年初，车架厂就将人事效率提升列为重点工作，随后便深入细致地开展了一系列工作，并在2011年年底顺利地将员工数量实现进一步优化。车架厂还把员工分为直接、准直接和间接人员，通过三类人员的结构优化，以达到根据产量的变化及时调整用工的目的，保障人事效率始终处于高水平状态。如何在人员结构得到优化的基础上增添后续发展动力，车架厂人事管理委员会和厂领导班子经过反复商讨，专门制定了《车架厂2011-2013年员工总量及结构规划》，规划中详细列出了开展工作的基本原则、总体目标和相关具体措施。
　　“规划要落到实处，否则都是一纸空文。”张戈说，导入先进的管理工具是他们过去和今后一段时间的重要工作。
　　2011年，车架厂导入了JPMH（单位小时人均产出）管理方法，把人的因素纳入到效率管控中，同时又根据自身的情况对JPMH管理进行了优化，形成车间自主用工管理局面。
　　2012年，车架厂将“管理下沉，系统协同”作为发展主题。张戈说，在车架厂有大的事业规划时，各个部门也要围绕这个规划制定自身的子规划来作为支撑。同时，各个部门之间还会彼此沟通、协调，以此保证自身规划的科学，不重复也不遗漏重点事项，保证整个团队的高效运营。
　　“无论是忠诚于质量，或是对效率提升的不断追求，都是车架厂内涵式发展的体现。为了应对未来更严峻的挑战和紧紧抓住充满可能性的机遇，我们最先要做好的，也是我们这几年着力追求的，就是固本强基。”张戈如是说。    

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